可以感受到销售部门是非常担心得罪

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而审批的需求，更多是出于风险控制，与营收无关。所以审批需求，它牵涉范围很广，需要各部门支持以外，却又得不到公司的战略支持。 意思就是实际落地时，其他部门人员觉得：我可以配合你，但你可别挡着我搞营收，压力可大呢。 做版本时的公司战略，发生了重大改变。从营收，变为了重点控制成本、保证流程符合要求。 所以在版本的需求会议上，很明显地感觉到财务部门的人说话都更有底气了。 总结起来，做版本时，需求符合公司今年战略，所以推进起来更丝滑。 公司流程上 版本时，公司未建立审批流程，所有的一切都是-。 版本时，公司已经跑了年多的审批流程，有些曲折，但终究是能跑通的。 所以这两点的差异，


又导致了版本注定比版本好跑。而我在设计流程时，更是注意这一点，未增加 新流程，而是把 冰岛手机号码数据 旧流程中不必要的细节剪裁掉，业务人员非常容易熟悉，不需要额外的学习、沟通成本。 公司文化上 这是一个非常有趣的视角，意思是窥探其他部门的做事风格。 从我这次项目中，客户的，即使可能公司利益有损失，他们也不愿意得罪客户。 这和指标有关，也和他们长期以来的工作习惯有关。 和多几个销售沟通，发现他们都有一样的担忧。可以理解为，整个部门的风格是这样的。 所以如果事先窥探到这一点，就很容易理解为什么后来销售侧会推翻自己在会议中的保证。 方法论提取： 之前读《金钱博弈》时，得到了一个洞察：





当项目进行到一定时间后，成和不成很可能已经不是谈判人员的问题了，是这背后势力的较量。 所以从这个角度去理解版本为什么出问题，版本为什么不出问题，就更容易明白一些。 在需要多个部门协作配合的项目中，如果没有公司战略支持，那么想要实行起来是十分困难的。 在开始一个项目前，可以先了解一下公司今年战略是什么，各个部门的规划又是怎么样的。 作为一个个体，我们要尽全力做好。 但是也要学会观察整个环境中，我们究竟受到哪些限制，这样才能更好地定位接下来该如何行动。 如果我能尽早的观察到这一点，可能后续的产品设计中，就会十分简单去设计，并且只重点做一个监控看板供财务部门分析订单数据。